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商贸公司是传销吗(商贸公司为何存在呢)



这个新年,大家遇到很多事,疫情爆发、大众隔离、门店歇业、到家团购暴走、有的品类爆仓、有的品类断货……经营压力剧增,同时伴随着各种耸人听闻的观点:“新零售来了,经销商的价值消失了……”。

商贸公司是传销吗(商贸公司为何存在呢)

各位经销商老板就会想我们为什么还存在?又将往何处去?回答这2个问题,有很多的角度,但那些浮躁的新词只会让人焦虑。有时通过底层逻辑来思考,反而没有那么复杂。下面给大家分享一个更基础的思考逻辑:

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商贸公司为何存在?

借鉴经济学家科斯《企业的性质》一文中观点,市场运行是有成本的,当通过一个组织能节约某些市场运行成本,企业就产生了。因此,商贸公司存在的价值在于节约了交易成本。

那你可能会反对,这怎么可能,多了中间商赚差价,还能节约交易成本?

最节约交易成本的肯定是工厂直接卖给我,不然你看哪些工厂店,就比我去一般商场买便宜很多。这里我们先不讨论工厂店的营销概念,以及产品是否一样等因素。假设你说的成立,但是你算过没有,他真是交易成本最低的吗?

举个例子,某个品牌商老刘,他生产老刘牌矿泉水,然后通过直营的方式卖给消费者,最极端的情况是刚才说的在工厂门口卖。但是整个交易环节里面,涉及到的交易成本就多了。我们来简单还原整个矿泉水的交易环节:

1. 工厂大多比较远,购买成本会很高

很少听说哪个市中心有可供售卖的矿泉水源,不然叔叔阿姨们就不用背着大桶登山打水了。如果你非得说趵突泉可以,那得把它的属性从看变成喝,想下可以架得住喝几口?所以工厂大部分得离核心原料更近一些,这就意味着离消费者远。

其次生产成本,生产制造过程还需要考虑到地价、人工和政策等一系列因素,导致工厂也会开得相对偏远。很多工厂现在貌似在市中心边上,那是后来城市半径扩大导致的,大多后来也都卖给了地产商,最近某日化企业就把老厂的地卖了,一下赚了近26个亿,是公司78年的净利润。反过来如果把这地价放到产品上,一般人也买不起。

假设工厂离你100公里,矿泉水在工厂门口卖2块钱。你为了买这一瓶矿泉水,往返至少得4小时。不算交通成本,不算其他机会成本,光算时间成本。按你月薪1万,上班25天/月,8小时/天,你的时间就值50元/小时,4个小时你投入至少200元,所以买1瓶矿泉水总成本其实是202元。

如果每一个人都去工厂买,这将是巨大的成本!你可能又反驳说可以多买一些呀,拉一车走。嗯,就算货车免费,你家房子多少钱一平?放这些水合适?

2. 大多产品单一,难以分摊成本

你说加点钱,把店开在家门口总可以了吧?也比中间商赚差价好。店可以开,但是一间店如果只卖自己家产品,大多品项不足,分摊成本高。简单起见,假设老刘牌就1个矿泉水SKU,一间门店租金水电等算2万/月,至少请2名店员看店,薪酬福利总计1万/月,一个月至少3万固定成本。如果一个月卖出去1万瓶,光分摊成本就得3元/瓶。

同时,更多问题产生了。门店密度低,你买不到,比去工厂好不了多少;密度高,客流低、销量少,最终分摊成本会更高。另外,随着门店越开越多,就有更多门店资产、需要更多店员、需要管理团队,这些会变为成本,最终让矿泉水卖成天价。

这就是为什么有零售商,因为他们多品项经营,可以把门店开得更多,消费者也能买更多,最终分摊下来交易成本更低。

3. 缺乏协同效应,难以分摊成本

你想,那厂商直接把货给零售商也可以呀,减少商贸公司环节肯定成本更低。理论上讲,这种厂商直营模式是很好。但实际操作过程中大部分厂商也只做KA和电商业务直营,80%生意仍然还在靠经销商。为什么?因为缺乏协同效应,厂商直营交易成本更高,例如:

1)服务协同,老刘为了服务好零售商,就得建立一支庞大的团队,涉及商务沟通、终端服务、财务对账等事项,但每次只能谈自己家的事情。而商贸公司的团队可以多个品牌一起谈,分摊后服务成本低。

2)物流协同,产品配送也是类似,老刘每次只能送自己家的水,量小难满载,但是交通时间、排队时间等是接近的,分摊到每个产品头上的物流成本就高。而商贸公司或者物流配送商多品统配,能够提高满载率,节省时间,最终分摊的物流成本更低。

3)季节协同,大部分产品都有淡旺季,如果按波峰来配置资源,可能有一半的时间浪费;如果按波谷配置资源,那波峰到来时服务、配送等可能不到位,损失生意。如果产品间形成季节互补,那就可以持续按照最高峰配置资源,交易成本最优。

4. 逆人性而行,增加管理成本

除了协同效应不足的问题,还有一个更大的难题,那就是人员。直营意味着需要靠几千公里外的团队出活,虽然可以借助信息化手段,但每位老刘估计都会感觉鞭长莫及、放心不下。

1)天性懒惰,越往基层的同事越明显,需要有强大内驱力的人才不用盯着,但这种人是少数,大部分人如果有得选肯定想少干活多拿钱,因此基层团队人数越多,导致配套的管理人员和信息成本就越高。而商贸公司管理距离近和半径小,团队工作效率一直都比直营厂商或平台商更高。

2)人性贪婪,导致代理人问题,如果没有利益绑定,公司赚赔跟自己关系不大,各种跑冒滴漏、粗心大意就出现,相同的事情,直营成本比经销商要高出很多。而经销商为自己干活,赚钱归自己,自然会想方设法减少不必要的成本。

-02-

商贸公司将往何处去?

所以商贸公司为何仍然会存在?因为低交易成本,让多方获益。当商贸公司内部交易成本超过外部交易成本时,你的存在就到此为止了!基于这个逻辑,确保交易成本最低是商贸公司的长期追求。只要对比厂商直营、平台商、B2C等模式在交易成本上有优势,我们就可以持续存在下去。怎样可以做到?给大家几点建议:

1)量化经营数据。无量化,难经营。既然要知道交易成本,首先得有数,而且没有什么不可量化。如果你还不能清晰的知道每月卖多少、赚多少、花多少、剩多少等常规数据,那你得先知道。

下面是某位经销商老板的办公桌,满屏经营数据,仿佛是在炒股。如果你看见数据就晕,那可能要思考一下自己是否适合继续做经营管理?或者发挥自己别的强项,看项目、做投资、抓方向,做一个股权投资者。

商贸公司是传销吗(商贸公司为何存在呢)

2)坚持行业对标。有了经营数据,才能知道自己处于哪个位置。以固定费用为例,思码调研全国各地3,000多家经销商,发现38%的客户固定费用率在1.5%以内,32%的客户固定费用率在2%-2.4%之间,30%的客户固定费用超过2.8%。

如果你经营固定费用在1.5%以内,那就领先全国62%的商贸企业;同理,其他的费用率也可对比。如果你费用率低,生意体量大,那完全不用担心会被替代。如果与之相反,证明你没有竞争优势,需要提升经营管理水平。具体提升方法欢迎大家回看往期文章,以及陆续发布的系列文章《解码经营,迎战20》;

商贸公司是传销吗(商贸公司为何存在呢)

3)增加协同效应。除了提升经营能力,还要创新商业模式,重新思考产品和渠道的定义。以往的产品分类、渠道分类还对吗?你是否能够要能够实现产品和渠道的优势互补?产品结构和渠道结构,不仅能够解决平时量利平衡的问题,还可以增加我们的抗风险能力。

这次疫情就是最好的检验,如果你只经营一个品类、卖一个渠道。命好你就被馅饼砸中,直接卖断货;命不好,就被鸡蛋砸中,直接爆仓。

例如你只卖啤酒,只做餐饮渠道,结果可想而知。如果你除了啤酒,还有火腿肠或粮油米面;除了餐饮渠道,你还有传统渠道,有送货到家服务……那你还有部分生意可以回收现金流、可以协同销售、抵御风险。

4)聚焦核心能力。我们为何一定要面面俱到,整个供应链环节都做?为何不能只提供某几种渠道服务,但做到极致?通过分析,如果你发现公司业务中,最强的是做渠道开发和维护服务,而物流配送并不行,而且经过多年调整一直没有改进。

而隔壁老王的强项是物流配送,渠道开发和维护能力并不好。这种情况下我们是否可以换个角度想,将你的强项做到极致,外包你的弱项。大家可以交叉持股,组成一个变形金刚式的最优组织。或与老王重新成立一家物流公司。把你的物流业务由老王来管理。

你负责渠道开发和维护,老王负责产品配送,老张负责C端的到家配送服务等等。好比淘宝的生态体系中,大家互相配合,形成一个大的业务链条,谁也离不开谁。拿100亿的1%,跟拿1个亿100%,赚钱一样多。大家一起把蛋糕做大、把利润做大才最重要。

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