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苏宁收购家乐福是什么时候,家乐福现在怎么样了



一年前,当苏宁易购以48亿元价格收购家乐福中国80%股份时,几乎所有人都认为,这是一桩非常划算的交易。不过,交易之后,就是日复一日的细水长流过日子了。

对于家乐福的现状,苏宁方面是满意的。在今年半年报发布后,苏宁易购在回答分析师提问时曾经表示,家乐福的第一阶段整合较为顺利,上半年家乐福实现的盈利1亿元以上,现金流也已转正,接下来家乐福的整合将进入第二阶段。

家乐福目前在中国有231家门店,占大头的还是万平米规模的大卖场业态。这是所有线下零售业改造中,最难啃的骨头。可以对比的是阿里对于高鑫零售(大润发)的改造,历经三年几经调整思路,直到老帅黄明端重新操盘,现在也只能说初见成效。

而苏宁改造家乐福,一是苏宁缺少有大卖场相关经验的团队,二是还面临中外文化的融合问题。应该说改造难度比起阿里改造高鑫零售,只高不低。不过目前从财务数据看,还算不错。这也是有些出乎外界意料的。

有趣的是,大润发改造大卖场时,黄明端根据“重构”大卖场的需求,将大润发的家电部分交给了苏宁来做合作,以集中注意力,确保自己在生鲜食品这样的核心品类的竞争力。不知道在与大润发的合作中,苏宁易购方面通过观察是否也受到了一些启发。但是根据苏宁家乐福CEO田睿和虎嗅的交流,其改造思路并没有照搬其他同行,确实非常值得业内复盘和思考。

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一站式没有错

在与虎嗅的交流中,田睿开宗明义的指出,大卖场所秉持的“一站式购齐”的理念没有过时,消费者仍旧需要一站式购物。“我反对的是同质化的一站式购物。”他以服装为例,“比方说,卖场做特步、迪卡侬、阿迪达斯的产品,一定不能让他们三个出现同质化的东西。”

这曾经被认为是大卖场最需要改变的地方。主要的理由有两个,一个是其他渠道的分流,比如电商渠道和品类杀手渠道。最典型的其实是苏宁自己对于大卖场家电板块的瓦解。第二个则是消费者消费频次提高带来的购物行为“碎片化”的趋势。

但是田睿对此的理解不同。他认为,从购物需求来看,购物本身的一站式满足仍旧是效率最高的方式之一。问题在于大量的同质化商品使得大卖场失去了吸引力。此外,“你好久不来大卖场,是因为这里没有你想要的商品。”简单说,商品“多而不当”才是大卖场的问题症结。多和全本身不是罪过。“我积极推进的是能够满足用户多层次的、这种多场景需求的一站式购齐。”田睿对虎嗅表示。

从外在变化看,最明显的变化是,现在的家乐福已经不是一个大卖场的代名词,而是多种业态并存的态势。在业态布局上,家乐福实行“1+2+1”业态组合:

1是指社区生活服务中心。很大一部分门店是从原来大卖场改造而来,重大的变化在于外租区的调整,更加突出服务功能;

2是社区店,一种是面积在1000-2000平左右的标超店,另一种则是定位略高开在购物中心里的精选店。

还有一个1则是社区生鲜超市,9月30日会在上海开业。

当然,从卖场来看,即使是过去有的商品,现在的陈列方式也从货架式陈列更多变为情景式出样。这也是田睿大力推行的,以适应新的商品结构变化。但是在这些变化的背后,其实是商品的变化。

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从数量上看,整个大卖场的商品进行了比较大的更新换代。比如在食品板块,有大约2000个SKU是新品,其中不乏网红商品,选品的主要逻辑是健康、时尚、个性。这不仅是商品内容的改变,也包括选品、组合以及营销逻辑的改变。

一个典型的例子是,家乐福准备卖一款网红汽水,采购人员去谈,回来汇报说,恐怕不好卖。一个原因是许多新晋品牌根本没有促销员,也不屑于向大卖场“低头”去交什么费用。田睿对采购人员说,你怎么知道不好卖,是我们以前的方式不对。结果在北京十九家门店试卖,一个月卖了200多万。门店急着向后台要货,说备货备少了。这个事情对于团队的很多成员都有所触动。

这种新商品多了,陈列的方式营销方式自然也会改变。熟悉大卖场的人深知,过去的大卖场里, 为什么大品牌会推出很多产品线,把卖场的货架填满,并且派上自家的促销员,引导消费者关注。其实就是为了压制新品牌的出现。

但是这一套玩法最终拖累的是大卖场自己。一方面,家乐福需要找到更多的网红商品,从自己与品牌商的利益固化板块去突破,不再是填满货架,而是真正突出对消费者有吸引力的商品。另一方面,家乐福也需要思考如何跟上整个消费趋势的变化,特别是在近年来,食品饮料板块热点新锐层出不穷的情况下。

田睿意识到,过去的那一套必须改变,加快大卖场上新的能力,而不是一个总在卖库存、老商品的感觉。“原来上一个新品,从申请编码到建合同等流程,做完俩个月过去了,两个月后,这个产品说不定热度都过去了。这个速度太慢,是因为没有数字化技术做保障。”

所以家乐福的改造过程中,同样离不开数字化的驱动。这种数字化首先是商品SKU的数字化。其次是通过大数据全网选品,更快的根据热点找到当下正在热销的商品,迅速引进。

从商品的角度看,生鲜、食品、家居几个板块,每个板块都有不同程度的调整、汰换,取舍加减法。但是没有哪个板块是被战略放弃或者忽视的。这就和前面田睿所讲的思路一致,“大卖场一站式购足没有错”。

在生鲜领域,田睿力推的事包括当日配送,并且在家乐福原来全国六大仓物流体系的基础上,借助苏宁物流的力量,规划建立20个冷链仓,这相当于在全国范围内重新建设一个冷链网络。

事实上,今天线下实体零售业的挑战,很大程度上来自于履约方式的多样化。除了电商模式,当下正热的同城零售,也正在瓦解一站式购足的形式。此前也有行业媒体指出,到家平台上消费者订单的碎片化,其实背后是渠道的碎片化和多元化,这对于消费者意味着选择更多,但是对于零售商则意味着更加激烈的竞争和分散的注意力,如果商品又没有特色,就很难形成牢固店用户心智认知。

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在商品层面,田睿则认为,结合苏宁已有的大快消事业部的资源,加上家乐福自身在食品等板块的资源优势,先释放出家乐福的长板来。“若论从标品到生鲜的变现能力,恐怕国内零售商没有几个能和家乐福比。”

下面的问题则是,今天的家乐福如何应对日渐强势的、以到家服务为标配的同城零售。

织网到家流量

其实在前面讲述家乐福的1+2+1的业态时,已经埋下了一个伏笔。这个伏笔就是任何到家模式的履约体系,背后都是需要一个完善的门店网络来作为基础设施的一部分。所以家乐福的四种业态,其实可以总结为按照由远及近的逻辑分布的。这里面还没有算家乐福EASY。

从履约角度,现在家乐福的到家服务就分为两种。第一种是把现在的三公里一小时送达,升级成同城零售。这会成为一座城市里每家门店的标配。另一种方式则是次日达。每个城市选择一家门店来做,而且通常是会选择一家业绩不那么好的门店。通过压缩门店经营面积,直接拿出几千平方来做履约仓。据说,这个模式在上海和深圳已经跑通。

这种到家两分法,一招对着电商,一招其实对着是美团、盒马这样的同城零售。比较有意思的是,苏宁家乐福采用大前置仓的方式,来做一座城市的次日达。

实际上,同城零售真正的难点在于库存的统一。田睿表示,现在的家乐福采购权是统一的,店长没有采购权。而从整个苏宁来说,哪个品类谁有优势谁就去采购,最后共享供应链。核心问题还是库存系统中,SKU的数字化ID 的一致性。做到了这一点,同城零售就不难做,剩下的是打磨履约能力。

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事实上,做到家服务,一个很重要的问题是多大程度借助外力。田睿表示,苏宁家乐福做到家服务,更为看重的是自有流量的上升,在这个前提下,再去做外部合作。“一季度结束时,自有流量占比20%左右,现在是40%。”所以目前与美团、饿了么都有合作。而虎嗅在家乐福一家门店看到,卖场里现在有一块专门的区域,做高频外送商品拣货。

服务是根本

从苏宁整体的风格来说,苏宁是比较强调纪律性和管控的。在过去的认知中,业内普遍认为家乐福的经营更加强调灵活性,不过,田睿在交流中提到,对于百货和纺织这样的板块,家乐福的思路是变成体验式的品类,做小而美的品牌店中店,把大量的品牌店中店集合过来,通过联营、代销和经销三种方式去做。但是他强调:

“我们跟其他模式不同之处在于,不管做联营、做代销、做经销,都要做三管:管库存、管进价、管售价。因为只有把库存、进价和售价管好,品牌的诉求和用户的诉求才能够很好的整合。如果不管库存、不管进价、不管售价,用户的诉求就没有办法报答。”

从虎嗅对于苏宁的了解来看,这种三管政策,不仅是策略,也是企业文化的一部分。相对来说,苏宁对于流程要求比较严,比较强调做事规范性。这对于传统零售业,也可以避免一些问题的发生。

但是在这场转型中,家乐福的员工也不是被动的接受者。对于很多家乐福员工来说,这一年一方面是要接受苏宁对于家乐福新的思路进行调整,另一方面,零售即细节。在卖场内,她们的任务仍旧是要坚持做好卖场里的每一个细节,从细微处维护家乐福这家世界级零售商的尊严和品质感。

在家乐福上海万里店,虎嗅看到,店里的唐姓店长会嘱咐店员注意擦一下自动结账机背面的灰尘;在打包区域,如果有人塞入包装袋的冰袋不够“饱满”(注水不足),会被要求换冰袋重新打包。上海多雨,巡店时唐店长发现门店只铺了一块地毯,就追着店员把地毯多铺几块,直到能够“无缝连接”到电梯,“老人多,万一脚滑摔倒就麻烦了。”

对于这些员工来说,家乐福的教育和烙印还是根深蒂固的。比如谈及家乐福,她们会非常自然的用英文说出企业的价值观。这不是秀“外语”,而是那些价值观的表述,本来就是英文。当苏宁从上层建筑的层面去改造家乐福时,这些一线员工的身体力行、甚至老员工的言传身教,仍旧是家乐福这个老牌零售企业重现辉煌的基础保障。

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虽然从外界来看,同城零售、新零售、餐饮零售化这些热词,更加吸引大众的眼球。但是这些日夜与卖场为伍的员工,他们更多的心思还是在于如何把自己的卖场变得更时尚,更加让消费者感觉到便利。有些90后员工,开始尝试卖场直播;一位年轻的员工做出一个好看的堆头设计,会高兴的拉着同事来看,就像做了一次插花表演;而这家门店,在卖场热销商品价签展示上,也做了很多改良和创新。

这些细节的努力,是否能够改变大卖场这个外界眼中“日渐没落”的业态的命运?唐店长在上海也经常观察同行的做法,她认为零售业的本质始终没有改变。而消费者需要更好的服务,这个需求点始终存在。在门店推行社区团购的过程中,令她印象深刻的一件事是,有位老人不会手机下单,唐店长帮助他下单。后来这位老人一定要跑到服务台来等她 ,亲手把一张张纸币还给她,并且又去卖场走了一圈。

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临走,这位老人提着购物袋对她说,“你看,这些(东西)都是我在这儿买的

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